Fiche de lecture : Michael PORTER "L’AVANTAGE CONCURRENTIEL"

 

Yan LE HUNCHEC
CNAM : U.V. "Organisation et système d'information"
Année 2000/2001

SOMMAIRE

I : Introduction : *
II : Résumé de l’ouvrage : *
- 1ere partie : *
- 2eme partie : *
- 3eme partie : *
- 4eme partie : *
III : Mise en perspective de l’ouvrage : *
- 1 : Les apports de l’ouvrage : *
- 2 : Les limites de l’ouvrage : *
IV : Présentation de l’auteur : *
1 : Cursus universitaire : *
2 : Principaux thèmes de recherche : *
3 : Activités d’enseignement : *
4 : Activités de conseils : *
5 : Activités au sein de conseils d’administration : *
6 : Distinctions : *
7 : Bibliographie principale : *

SOMMAIRE DES CONCEPTS DU LIVRE :

• LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL

• LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE DITES DE PORTER
• LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER
• L’ENLISEMENT DANS LA VOIE MEDIANE
• LA CHAINE DE VALEUR
• LE REMODELAGE DE LA CHAINE DE VALEUR

• LES SIGNAUX DE VALEUR

• LES BARRIERES A LA MOBILITE, A L’ENTREE ET A LA SORTIE

• LE CHAMP CONCURRENTIEL

• LES INTERCONNEXIONS

• L’ORGANISATION HORIZONTALE

• LES STRATEGIES RELATIVES AUX PRODUITS COMPLEMENTAIRES

• LES SCENARIOS SECTORIELS

• LES CARTES STRATEGIQUES

• LES FACTEURS D’EVOLUTION

 

 

I : Introduction 

"L’Avantage concurrentiel" est un ouvrage fondateur de la pensée stratégique contemporaine. Publié en 1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de Michael Porter, "Choix stratégiques et concurrence".
Alors qu’il avait proposé jusque là une analyse macroéconomique axée sur l’industrie, les réflexions développées au sein de l’Avantage concurrentiel se concentrent exclusivement sur l’entreprise.
Son objectif est de formuler une théorie de l’entreprise permettant de comprendre comment acquérir et conserver un avantage concurrentiel. Il développe les concepts de stratégies génériques, de chaîne de valeur, le principe de l’avantage concurrentiel, la méthode de choix d’un champ concurrentiel à l’intérieur d’un secteur et ses conséquences pour les stratégies offensives et défensives. Tous ces concepts constituent aujourd’hui une des bases de l’enseignement dans toutes les écoles de gestion.

L’ouvrage s’articule autour de quatre parties :

• La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel et la façon dont une entreprise peut les acquérir.
• La deuxième partie examine l’interaction entre le champ concurrentiel et l’avantage de la firme dans un secteur.
• La troisième partie porte sur le champ concurrentiel dans des secteurs connexes, ou encore sur la manière dont la stratégie générale d’une firme peut renforcer l’avantage que ses différentes unités possèdent sur leurs rivaux respectifs.
• La quatrième partie développe les grandes implications pour la stratégie concurrentielle et en particulier les différentes façons de traiter l’incertitude et d’améliorer ou défendre une position.

 

II : Résumé de l’ouvrage :

L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.

1ere partie :

Le premier chapitre explicite les concepts clés de la stratégie concurrentielle, dont l’analyse structurelle des secteurs et les trois grandes stratégies génériques que sont l’avantage par les coûts, la différenciation et la concentration. Il examine enfin les implications entre les stratégies de base et l’évolution sectorielle, le processus de planification et l’organisation des entreprises.

Le chapitre deux présente le concept de chaîne de valeur et montre comment les activités d’une entreprise doivent être examinées pour diagnostiquer l’avantage concurrentiel. Il identifie également l’influence du champ concurrentiel sur la composition de la chaîne de valeur et montre comment la chaîne de valeur peut être utilisée pour concevoir l’organisation de l’entreprise.

Le chapitre trois décrit comment une firme peut acquérir un avantage durable par les coûts. Il montre aussi l’intérêt de la chaîne de valeur pour analyser le comportement des coûts, que cette analyse soit guidée par une stratégie par les coûts ou la différenciation.

Le chapitre quatre décrit comment une firme peut se différencier de ses concurrents et montre une fois de plus l’intérêt majeur de la chaîne de valeur pour l’analyse des facteurs de différenciation, qu’il s’agisse de la chaîne de valeur de la firme, de celle de ses fournisseurs ou de celle de ses clients. L’auteur insiste sur le fait qu’un avantage par la différenciation ne s’obtient pas seulement en identifiant, créant et exploitant une caractéristique unique de la firme, encore faut-il qu’elle soit clairement perçue par le client, et le cas échéant, qu’elle lui soit signalée par la firme lorsque nécessaire.

Le chapitre cinq développe les liens multiples entre les technologies et l’avantage concurrentiel. La technologie, appliquée aux processus ou aux produits, est un facteur clé de l’avantage concurrentiel, qu’il s’agisse d’un avantage par les coûts ou par différenciation. L’auteur décrit les variables qui conditionnent l’évolution technologique d’un secteur et expose comment une entreprise devrait formuler sa stratégie technologique. Il conclut le chapitre en précisant les avantages et inconvénients de la position de précurseur technologique sur un secteur.

Le chapitre six expose la manière de sélectionner ses concurrents et leur rôle à l’égard de l’avantage concurrentiel et de la structure du secteur. Il montre comment le choix de bons concurrents peut être profitable à la compétitivité de l’entreprise, comment les identifier et comment influer sur l’éventail de concurrents qu’on affronte. L’auteur insiste sur le fait que la part de marché optimale d’une firme ne correspond que très rarement à une domination excessive du marché.

2eme partie :

Le chapitre sept examine les moyens de segmenter un secteur. La segmentation est un point central dans le choix d’une stratégie de concentration et dans l’évaluation des risques encourus par les firmes dont la cible est large. L’auteur montre comment on peut identifier une stratégie de concentration rentable et défendable.

Le chapitre huit expose les facteurs déterminants du remplacement et la manière dont une firme peut remplacer un de ses produits ou se défendre face à un produit de remplacement. L’analyse du remplacement permet de redéfinir les frontières d’un secteur, d’identifier les segments ou le risque de remplacement est faible, d’identifier les stratégies offensives de remplacement viable et les stratégies défensives à mettre en œuvre. L’auteur insiste sur l’importance de la compréhension des mécanismes de remplacement pour redimensionner le champ concurrentiel logiquement issu de l’analyse de la segmentation et permettant de le rendre complètement pertinent du point de vue stratégique.

3eme partie :

Le chapitre neuf expose la logique stratégique des interconnexions. Il décrit les trois types d’interconnexions existants entre secteurs, et explique pourquoi ils ont pris une importance croissante avec le temps. Il montre ensuite comment évaluer l’impact des interconnexions sur l’avantage concurrentiel.

Le chapitre dix s’intéresse à l’impact des interconnexions sur une stratégie horizontale, c’est à dire qui embrasse plusieurs unités distinctes du groupe. Une firme ayant des unités opérantes dans des secteurs connexes doit formuler des stratégies au niveau de la division, du groupe et de l’ensemble de l’entreprise pour coordonner les stratégies des différentes unités. Le chapitre conclut sur les conséquences des interconnexions sur une diversification dans de nouveaux secteurs.

Le chapitre onze examine l’ensemble des obstacles à l’exploitation concrète des interconnexions entre unités et décrit comment l’organisation horizontale permet de les surmonter.

Le chapitre douze traite des produits complémentaires qui sont nécessaires au client pour tirer la valeur du produit vendu. Il détaille pourquoi une firme doit maîtriser ces produits complémentaires, explicite la stratégie de bottelage et aborde la pratique du subventionnement croisé.

4eme Partie :

Le chapitre treize expose le problème de la définition d’ une stratégie concurrentielle dans un environnement incertain. Il présente le concept de scénario sectoriel et montre comment on peut l’utiliser pour éclairer l’éventail des structures futures possibles du secteur. L’auteur explicite ensuite comment une firme peut traiter l’incertitude dans le choix d’une stratégie.

L’avantage concurrentiel se termine par les chapitres quatorze et quinze qui analysent les stratégies offensives et défensives et rapprochent les éléments des autres chapitres.

Le chapitre quatorze, qui aborde la stratégie défensive, décrit le processus par lequel la position d’une firme est menacée et les tactiques défensives dont elle dispose pour dissuader ou arrêter un concurrent.

Le chapitre quinze montre comment attaquer le leader d’un secteur. Il donne les conditions à remplir pour le défier et les démarches à suivre pour modifier à son avantage les règles du jeu concurrentiel.

 

III : Mise en perspective de l’ouvrage 

1 : Les apports de l’ouvrage :

En 1986, date de la parution de "l’avantage concurrentiel", l’auteur propose une approche radicalement nouvelle de l’élaboration de la stratégie des firmes, à travers la mise en lumière de plusieurs notions fondamentales :

• L’entreprise "cible" ne doit pas être l’entreprise monopolistique sur son marché mais l’entreprise qui possède l’avantage concurrentiel le plus puissant.
• L’exploitation des interconnexions devient fondamentale pour se procurer un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents.
• Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche d’un avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influents de l’environnement.
• L’élaboration de la stratégie ne doit plus être un processus "artisanal".

L’avantage concurrentiel apporte alors une "théorie de l’entreprise", basée sur une modélisation de l’entreprise qui peut être critiquable, mais qui permet aux décideurs d’analyser et de comprendre leur marché, leurs forces et faiblesses par rapports aux acteurs, et ainsi de choisir une stratégie "consciente".

Du point de vue organisationnel, l’avantage concurrentiel introduit pour la première fois le concept d’ "organisation transverse", qualifié par l’auteur d’ "organisation verticale", qui peut être défini comme le type d’organisation visant un optimum global, par opposition aux organisations qui ne peuvent obtenir que la somme des optimums locaux.
Si Porter introduit le concept comme étant le mode d’organisation permettant d’exploiter les interconnexions entre départements d’une même firme, on peut le rendre plus général en considérant les problématiques organisationnelles d’aujourd’hui :

• La mondialisation et l’internationalisation des firmes qui demandent une organisation permettant de prendre chaque décision au niveau adapté.
• La gestion de la chaîne logistique globale ( Supply Chain Management ) qui demande de disposer d’une organisation stratégique et opérationnelle capable de dépasser les intérêts locaux des firmes pour trouver l’intérêt de la chaîne logistique globale.
• La gestion de la qualité qui, en visant la satisfaction du client, demande à l’entreprise de devenir transverse.

2 : Les limites de l’ouvrage :

La modélisation de l’entreprise qui sous tend la démonstration est très mécaniste. Aussi, elle ne prend pas suffisamment en compte la dynamique des marchés, l’irrationnel de l’homme, et particulièrement l’influence que peuvent et doivent avoir les rapports de force dans la firme sur la stratégie adoptée.

De plus, l’approche proposée ne met peut être pas suffisamment en lumière l’importance de l’information pour la prise de décision, par opposition à l’approche informationnelle de la stratégie développée à la même époque.

Cependant, la force de l’ouvrage est d’avoir posé des bases qui resteront fondamentales jusqu’à aujourd’hui et qui le sont peut être encore :

• L’avantage concurrentiel s’obtient par une volonté affirmée et n’est jamais le fruit du hasard, qui apportera toujours la "voie médiane".
• L’organisation doit coller à la stratégie choisie et être particulièrement adaptée pour l’exploitation des interconnexions le cas échéant.
• L’activité constitue un niveau d’analyse pertinent pour identifier un avantage concurrentiel potentiel acquis ou à développer.

 

IV : Présentation de l’auteur

Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde.
Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d'affaires et aux gouvernements dans le monde entier.
Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine.
Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art.
Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, "career paths", visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.

1 : Cursus universitaire :

1973 Ph D en économie à Harvard
1971 MBA en stratégie à Harvard University
1969 Diplôme d’ingénieur en mécanique aéronautique à l’université de Princeton

2 : Principaux thèmes de recherche :

- La stratégie concurrentielle, la stratégie des groupes,
- la compétitivité des nations, des états, des villes et des régions,
- L’impact de la réglementation relative à l’environnement sur la compétitivité,
- la compétitivité dans le domaine de la santé,
- le développement économique des communautés désavantagées.

3 : Activités d’enseignement :

- Professeur de gestion à l’unité C. Roland Christensen de Harvard 1990 à aujourd’hui,
- Professeur de gestion, université d’Harvard, 1982-1990,
- Professeur associé de gestion, université d’Harvard, 1973-1982,
- Conférencier en économie, université d’Harvard, 1973 à aujourd’hui,
- Création du groupe "compétitivité et stratégie" de la Harvard Business School,
- Professeur de stratégie concurrentielle et de compétitivité nationale au MBA de Harvard,
- Créateur des "ateliers CEO", un programme intensif pour les CEO de grandes entreprises,
- Activités de formateur auprès de décideurs économiques et politiques internationaux.

4 : Activités de conseils :

Conseil en stratégie auprès de multinationales, dont :
Alcan, AT&T, Credit Suisse First Boston, Dow Jones, DuPont, Montedison, Navistar, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell,…
Conseil en stratégie auprès de gouvernements : USA et d’autres pays dont :
le Canada, les sept pays d’Amérique centrale, la Nouvelle Zélande, le Portugal, Taiwan, l’Espagne...

5 : Activités au sein de conseils d’administration :

Sociétés : Membre du conseil d’administration des sociétés :
- "Parametric Technology",
- "R&B Falcon" et
- " ThermoQuest".

Sociétés de réflexion, de presse et d’enseignement
- Directeur de la "Strategic Management Society",
- Rédacteur en chef de "The Journal of Business Strategy",
- Membre du comité de rédaction du "European Management Journal",
- Membre du comité de rédaction de la revue "Technology Analysis & Strategic Management",
- Conseiller pour le comité de rédaction de la "Antitrust Law and Economics Review",
- Conseiller pour le comité de rédaction du "Journal of Economics and Management Strategy",
- Conseiller pour le comité de rédaction de la revue "Long Range Planning".

Instances de réglementation, associations et service public :
- Membre de la "Brookings Institution, Center on Urban and Metropolitan Policy",
- Membre de la "MassINC, The Massachusetts Institute for a New Commonwealth",
- Fondateur et secrétaire général de "The Initiative for a Competitive Inner City",
- Secrétaire général du "Governor’s Council on Economic Growth and Technology (Massachusetts)",1994-96,
- Conseiller principal du comité exécutif du "Council on competitiveness (Washington, DC)" pour les sujets relatifs à la compétitivité, l’innovation et aux clusters ( groupements stratégiques d’industriels).

6 : Distinctions :

- Honorary doctorate de l’école de gestion HEC, Paris, France, 1999,
- "Distinguished Award" pour la contribution de Porter au développement du management stratégique, "International Academy of Management", 1998,
- "Adam Smith Award"pour la contribution exceptionnelle de Porter au développement du métier d’économiste, "National Association of Business Economists", 1997,
- "McKinsey Award" pour le meilleur article de la "Harvard Business Review", 1996,
- "American society for competitiveness’s Award" pour la contribution de Porter à la compétitivité des Etats Unis, 1994,
- "Charles Coolidge Parlin Award" pour la contribution au développement du marketing stratégique, "American Marketing Association", 1991,
- "McKinsey Award" pour le meilleur article de la "Harvard Business Review",1987,
- "George R. Terry Book Award (Academy of Management)" pour la contribution importante du livre "l’avantage concurrentiel" au développement du management stratégique, "International Academy of Management", 1985,
- "Graham and Dodd Award" de la "Financial Analysts Federation", 1980,
- "McKinsey Award" pour le meilleur article de la "Harvard Business Review", 1979.

7 : Bibliographie principale :

• Le Japon peut-il être Concurrentiel ? en japonais : Tokyo: Diamant Éditant, 2000. En anglais : Basingstoke, Angleterre: Macmillan; et New York: Livres de base

• Sur La Concurrence. Boston: Harvard Business School Press, 1998

• Stratégie : Rechercher et conserver l'avantage concurrentiel édité et avec une introduction de Cynthia A. Montgomery et Michael E. Porter. Boston: Harvard Business School Press, 1991.

• Avantage Suède. Stockholm, Suède: Norstedts Förlag Ab, 1991. Deuxième édition, Stockholm, Suède : Norstedts Juridik, 1993.

• International Competitive Advantage: A New Strategic Concept for Switzerland. Frankfurt/New York: Campus Verlag, 1991.

• Le Canada au croisement: La réalité d'une nouvelle condition de concurrence. Ottawa, Canada: Le Conseil d'affaires de sur les questions nationales, 1992.

• Évolution De l'Avantage Concurrentiel De la Nouvelle Zélande . Auckland, Nouvelle Zélande: Presse D'Université D'Oxford, 1991.

• L'avantage concurrentiel des nations . New York: La Presse Libre, 1990. Republié avec une nouvelle introduction, 1998.

• Concurrence dans des industries globales. (éditeur), Boston: Harvard Business School Press, 1986.

• Avantage Concurrentiel: comment devancer ses concurrents et maintenir son avance , New York: La Presse Libre, 1985. Republié avec une nouvelle introduction, 1998.

• Cas de stratégie concurrentielle, New York: La Presse Libre, 1982.

• Stratégie Concurrentielle: Techniques pour analyser l’industrie et les concurrents , New York: La Presse Libre, 1980. Republié avec une nouvelle introduction, 1998.

• Concurrence dans l’ économie ouverte . Cambridge, Le Massachusetts: Études Économiques, Boston: Harvard Business School Press, 1980.

 

 

LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de marché considéré, sous peine de "s’enliser dans la voie médiane". Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence. Par "avantage par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en terme de performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client. Porter nous prévient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou segment et n’est à priori pas transposable à d’autres.

 

LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE DITES DE PORTER Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et ses facteurs clés de succès : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de "barrières à l’entrée et à la sortie", du nombre, de la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits. Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres secteurs et qui menacent d’entrer dans le secteur considéré. Il y aura d’autant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur sera attrayant, qu’il aura peu de barrières à l’entrée, que les représailles des entreprises présentes seront faibles et qu’il existe de mauvaises perspectives dans les secteurs d’activité et des ressources en nombre chez nouveaux entrants potentiels. Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activité sur d’autres secteurs qui, à l’occasion d’une innovation, offre un nouveau produit répondant au besoin des clients du secteur. L’apparition de ce type de "concurrents" peut être liée à des facteurs tels que la maturité de l’industrie, l’absence de différenciation des produits, la facilité de réalisation de transfert de technologie, une concurrence virulente dans le secteur d’origine. Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la concurrence. La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont du secteur. Le pouvoir de négociation des clients, enfin, constitue la dernière force de la concurrence. La notion de client recouvre l’ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude à exercer leur pouvoir sur le secteur sera fonction de la standardisation des produits du secteur, l’importance des coûts d’achat pour l’acheteur, l’importance du client pour la firme. Tous les acteurs sont présent et luttent en permanence dans chaque secteur, exerçant des rapports de force qu’il s’agit d’identifier afin de voir clairement les facteurs clés de succès du secteur et d’élaborer une stratégie prenant en compte les réalités présentes et futures du secteur, telle que sa rentabilité potentielle.

 

LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER LA DIFFERENCIATION La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges. LA DOMINATION PAR LES COUTS La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents. LA FOCALISATION La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

 

L’ENLISEMENT DANS LA VOIE MEDIANE L’enlisement dans la voie médiane guette l’entreprise qui n’applique pas l’une des trois stratégies génériques. Sans volonté affichée d’aller vers l’une des trois stratégies, l’entreprise se retrouve sans véritable avantage concurrentiel sur le segment ou le secteur considéré : elle est dominée par les coûts par les entités ayant clairement élaborées leur stratégie ainsi et la qualité de ses produits ou prestations n’est pas à la hauteur de ceux ou celles des entités ayant choisies explicitement la différenciation. La rentabilité des investissements n’est pas à la hauteur. Il faut alors faire un choix : quitter le secteur ou obtenir un avantage concurrentiel. Plus la période de non-stratégie aura durée, plus il sera difficile et plus il coûtera cher à l’entreprise d’obtenir un réel avantage concurrentiel.

 

LA CHAINE DE VALEUR La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catégories d’activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien, les activités primaires liées à la production et les activités primaires liées à la vente et au contact client. Le niveau de détail de la décomposition en activités élémentaire doit être guidée par l’importance des activités élémentaires pour l’avantage concurrentiel. La chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c’est à dire celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents. Finalement, le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la chaîne de valeur idéale pour réussir cette stratégie, le positionnement des chaînes de valeur des concurrents et de l’entreprise par rapport à celle ci, et enfin connaître ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses décisions stratégiques.

 

LE REMODELAGE DE LA CHAINE DE VALEUR Le remodelage de la chaîne de valeur consiste à adopter une chaîne de valeur complètement différente de celles des concurrents et peut provenir d’un processus de production différent, de différences dans l’automation, de ventes directes au lieu de ventes indirectes, de nouveaux circuits de distribution, d’une nouvelle matière première, de différences dans l’intégration de l’aval ou de l’amont, d’un déplacement de la localisation des installations, de nouveaux supports publicitaires,… Le remodelage de la chaîne de valeur peut conduire à un avantage par les coûts pour deux raisons distinctes : il offre souvent la possibilité d’une restructuration complète du coût de la firme au lieu d’amélioration marginale. La nouvelle chaîne peut se révéler structurellement plus efficiente que l’ancienne et peut imposer une nouvelle norme de coût dans le secteur. La nouvelle configuration peut modifier les bases concurrentielles dans un sens qui privilégie les points forts de la firme. Le remodelage de la chaîne de valeur peut changer les principaux facteurs d’évolution des coûts dans un sens favorable à la firme, comme par exemple la sensibilité aux économies d’échelle, aux interconnexions, aux effets dus à la localisation,…

 

LES SIGNAUX DE VALEUR L’identification des signaux de valeur utilisés par les clients pour identifier la valeur créée par la firme est particulièrement importante lorsque la firme envisage un avantage concurrentiel par la différenciation. Ces signaux de valeur peuvent être la publicité, la réputation, l’emballage, le professionnalisme, le style et la personnalité des employés,… Certains signaux de valeur nécessitent des dépenses courantes de la part de la firme, comme l’emballage et la publicité, tandis que d’autre traduisent la notoriété ou la réputation que la firme s’est acquise avec le temps. De même, la firme peut n’avoir aucun contrôle sur certains signaux de valeur comme le bouche à oreille. Il se peut aussi qu’il soit nécessaire d’émettre des signaux pour exposer les coûts sous jacents d’un produit pour lequel la firme possède un avantage sur ses concurrents ou pour exposer des avantages mal perçus. Dans certains secteurs, les signaux de valeur sont aussi importants que la valeur réellement créée pour déterminer le niveau de différenciation atteint.

 

LES BARRIERES A LA MOBILITE, A L’ENTREE ET A LA SORTIE LES BARRIERES A LA MOBILITE Les barrières à la mobilité sont des rigidités structurelles du secteur qui cloisonnent les firmes dans des groupes homogènes de concurrents en terme de stratégie (avantage par les coûts, différenciation ou focalisation) et empêchent les firmes de se déplacer facilement à l’intérieur du secteur. Ces barrières peuvent être volontairement mises en place par des firmes qui veulent protéger leur segment de l’intrusion de concurrents. Elles peuvent aussi être le fruit de la structuration naturelle du secteur, sans que leur existence soit le fruit d’une action volontaire. Les barrières à la mobilité sont proches des barrières à l’entrée. Les unes s’appliquent à un segment du secteur alors que les autres s’appliquent à un secteur entier. Pour dresser des barrières à la mobilité, une firme peut  verrouiller les circuits de distribution, fermer l’accès aux matières premières, jouer sur leur expérience, faire de la publicité, protéger leur technologie, mettre en place les obstacles classiques propres aux barrières à l’entrée. LES BARRIERES A L’ENTREE Les barrières à l’entrée sont des rigidités structurelles du secteur qui obligent les firmes souhaitant y entrer à réaliser un effort conséquent. Elles obligent les nouveaux entrants à réaliser des investissements importants avant d’arriver à l’équilibre et à la rentabilité attendue de l’entrée sur le secteur. Ces barrières à l’entrée peuvent prendre la forme de besoins en capitaux, de coûts de transfert, d’économies d’échelle, d’accès aux circuits de distribution, d’existence de brevets, de capacité de représailles des firmes présentes, de subventions publiques, de préférence nationale… LES BARRIERES A LA SORTIE Les barrières à la sortie sont des rigidités structurelles qui obligent une firme à rester en activité sur un secteur ou un segment sur lequel la rentabilité n’est pas ou plus au rendez-vous. Ces barrières à la sortie peuvent prendre la forme d’immobilisations spécifiques à une activité, de contrats existants avec les clients, de craintes pour l’image de marque, de coûts liés à la sortie, de perte de pouvoir de négociation avec les parties, de perte de confiance des actionnaires, de perte de synergie ou d’interconnexion, d’aspects politiques, de raisons psychologiques et affectives,… L’élévation de l’importance des barrières à la sortie peut être bénéfique si elle constitue une barrière à l’entrée pour le secteur. Il faut cependant que les entrants potentiels prennent en compte ces barrières à la sortie au moment de l’évaluation de la rentabilité d’une entrée sur le secteur, ce qui n’est pas toujours le cas. Plus généralement, les barrières à la sortie constituent un facteur de réduction de la rentabilité d’un secteur car elles obligent les firmes présentes à rester malgré un attrait moindre. Cela implique ensuite des luttes sans merci pour survivre sur le secteur, luttes qui diminuent encore sa rentabilité.

 

LE CHAMP CONCURRENTIEL Le champ concurrentiel correspond à la cible stratégique de la firme. Il se caractérise par l’étendu du segment, le degré d’intégration, l’étendue géographique et l’étendue sectorielle. Un champ concurrentiel étroit permet de tailler une chaîne de valeur sur mesure pour satisfaire un segment cible. Un champ concurrentiel large peut permettre l’exploitation des interconnexions et synergies entre les chaînes de valeurs élémentaires. Mais la mise en commun et l’intégration peuvent engendrer des coûts susceptibles d’annuler leurs avantages.

 

LES INTERCONNEXIONS Porter définit trois grands types d’interconnexions possibles entre les unités d’une firme : les interconnexions tangibles, intangibles et de concurrence. Les interconnexions tangibles consistent en un partage d’activités entre les unités de la firme. La mise en commun d’activités peut conduire à un avantage concurrentiel durable, si les avantages de la mise en commun en terme de coût ou de différenciation dépassent ses coûts et à condition que les concurrents aient du mal à en faire autant. Il existe des interconnexions tangibles liées au marché, à la technologie, à l’infrastructure, à la production, aux approvisionnements, aux activités de soutien,… Les interconnexions intangibles passent par le transfert de compétences ou de savoir-faire d’une chaîne de valeur à une autre. Elles produisent un avantage concurrentiel si le transfert permet à l’unité qui en bénéficie de réduire ses coûts ou d’accroître sa différenciation, grâce à des changements de politique ou à une meilleure compréhension des facteurs qui régissent l’évolution des coûts et de la différenciation. Le savoir-faire acquis par la firme dans l’exploitation d’une unité lui permet d’améliorer la façon dont une autre unité, structurellement semblable, lutte contre ses concurrents. Mais le transfert d’un savoir-faire implique toujours un coût, qui devra rester inférieur au coût du développement du savoir-faire en interne dans l’unité bénéficiaire. Les interconnexions de concurrence existent lorsqu’une firme est amenée à lutter contre des rivales diversifiées par l’intermédiaire de plusieurs de ses unités. L’avantage concurrentiel d’une entreprise face à ces concurrents multipolaires dépend en partie des interconnexions qu’exploitent les deux firmes. Du fait des interconnexions, la compétitivité d’un concurrent multipolaire dépend souvent plus de sa position globale dans un groupe de secteurs connexes que de sa part de marché dans un seul secteur.

 

L’ORGANISATION HORIZONTALE L’importance des interconnexions fait naître le besoin d’une nouvelle forme d’organisation. La décentralisation reste une nécessité dans les firmes diversifiées, mais elle doit être recoupée par des mécanismes visant à assurer l’exploitation des interconnexions importantes. Michael Porter introduit l’organisation horizontale comme l’ensemble des pratiques d’organisation qui facilitent les interconnexions. L’organisation horizontale doit relier entre elles les unités de la structure verticale. Il faut trouver un équilibre entre les éléments verticaux et horizontaux d’une firme diversifiée pour libérer les potentialités des interconnexions. On peut diviser l’organisation horizontale en quatre grands pôles : La structure horizontale, qui consiste en un découpage de l’organisation transverse par rapport aux unités, comme les regroupements d’unités, une centralisation partielle, des groupes de travail inter divisions, des comités concentrés sur un marché ou un circuit de distribution,… Les systèmes horizontaux, qui regroupent les systèmes de gestion transverses tels que la planification, le contrôle, les incitations et le choix des investissements. Les pratiques horizontales de gestion des ressources humaines, qui visent à faciliter la coopération, comme une rotation du personnel entre unités, des rencontres entre dirigeants ou la formation professionnelle. Les procédures horizontales de gestion des conflits entre unités, qui doivent être distinguées de la structure et des systèmes horizontaux et qui doivent davantage être reliée au style de la direction de la firme. Aucun mécanisme unique cherchant à encourager la coopération entre les unités ne suffit à garantir que toutes les interconnexions stratégiquement souhaitables seront exploitées. Il faut recourir à plusieurs pratiques qui se renforcent les unes les autres. Les dirigeants du siège, à travers leur attitude, leur articulation des finalités de l’entreprise, leur volonté de créer des valeurs communes et une identité d’entreprise forte, ont un rôle majeur à jouer pour développer l’organisation horizontale. L’équilibre entre les dimensions verticales et horizontales de l’organisation de la firme diversifiée est toujours mouvant, et l’idéal consiste peut être à prévoir un déplacement continuel de cet équilibre à mesure que le besoin d’insister sur telle ou telle activité change.

 

LES STRATEGIES RELATIVES AUX PRODUITS COMPLEMENTAIRES Michael Porter formule trois grands types de stratégies relatives aux produits complémentaires : Le contrôle direct des produits complémentaires, le bottelage et le subventionnent croisé. Lorsqu’elle contrôle directement les produits complémentaires, la firme offre la gamme complète des produits complémentaires plutôt que de laisser à d’autres le soin de les offrir. Lorsqu’elle réalise un bottelage, la firme vend seulement en bloc, pour un prix global, un groupe de produits distincts mais complémentaires. Lorsqu’elle réalise un subventionnent croisé, la firme vend un produit à des conditions qui poussent délibérément la vente de produits complémentaires.

 

LES SCENARIOS SECTORIELS Un scénario est une vision cohérente de ce que pourrait être l’avenir. A partir de 1973, quelques firmes ont éprouvé le besoin d’introduire explicitement l’incertitude dans la planification stratégique et ont mis en oeuvre les scénarios pour comprendre ses implications. Les scénarios utilisés ont mis l’accent sur les facteurs macroéconomiques et macro politiques, scénarios que Michael Porter qualifie de macro scénarios. Michael Porter introduit les scénarios sectoriels en énonçant que pour construire des scénarios utiles à une stratégie concurrentielle, le niveau d’analyse pertinent est celui du secteur. Dans un secteur donné, les incertitudes macroéconomiques, politiques, technologiques et autres n’ont pas d’importance en temps que telles. Seules en ont leurs implications sur le jeu concurrentiel. De plus, les scénarios sectoriels tiennent compte explicitement du comportement des concurrents, source majeure d’incertitude dans les choix d’une stratégie.

 

LES CARTES STRATEGIQUES Les cartes stratégiques sont un instrument utile pour intégrer dans un scénario les réactions éventuelles des concurrents. Elles permettent de représenter simultanément les comportements anticipés de tous les concurrents dans un même scénario. Elles facilitent aussi l’analyse des interactions entre concurrents ainsi que celle de leur manœuvre réciproque. Michel Porte fait référence à son livre précédent, "Choix stratégiques et concurrence", chapitre 7, pour la description des cartes stratégiques.

 

LES FACTEURS D’EVOLUTION L’élaboration d’une stratégie doit prendre en compte "les cinq forces de la concurrence" et les facteurs clés de succès liés à la cible stratégique choisie. Cependant, ces facteurs clés sont dynamiques et il importe de pouvoir anticiper leur évolution et le changement structurel lié, que ce soit au moment de la formulation de la stratégie ou au moment de sa mise en œuvre. Aussi, Michael Porter introduit le concept de facteur d’évolution, permettant de désigner les variables qui conditionnent les facteurs clés de succès dans le temps. Le suivi périodique des facteurs d’évolution permet d’anticiper l’évolution du secteur et de formuler ou reformuler une stratégie adaptée au changement structurel potentiel. Ces facteurs d’évolution peuvent être la démographie, les courants socioculturels, les habitudes de consommation, l’évolution des besoins et des styles de vie, la réglementation, les normes de sécurité, la réglementation des prix, l’innovation technologique et commerciale,…