T34 - Comment l’entreprise organise-t-elle ses ressources ?

 

1. L’impact des parties prenantes sur les processus de l’entreprise

Un processus est un ensemble d’opérations permettant d’aboutir à un résultat. Par exemple, le recrutement est un processus car il est composé de diverses opérations : identification des compétences recherchées, rédaction d’un offre d’emploi, analyse des CV, organisation des entretiens, sélection du candidat.

L’AFNOR (Association française de normalisation) distingue trois types de processus.

	Définition
Les processus productifs	Ils correspondent à la réalisation du bien ou du service relatif au cœur de métier de l'entreprise.
Les processus de support	Ils assurent la gestion des ressources de l’entreprise.
Les processus de pilotage	Ils sont relatifs à la prise de décision.

 

Les parties prenantes de l’entreprise (salariés, fournisseurs, clients…) ont des attentes spécifiques. L’entreprise doit répondre à ces attentes pour s’assurer de leur adhésion. En ce sens, elle adapte ses processus.

Les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg ont montré que certains acteurs au sein de l’entreprise disposent d’une forme de pouvoir pouvant impacter les processus de l’entreprise. Par exemple, un ingénieur dans une PME, qui est le seul salarié à disposer d’une expertise particulière en termes de conception automobile, rend l’entreprise dépendante de son savoir-faire. Cela créé une zone d’incertitude dans le processus de production car l’ingénieur peut à tout moment mettre cette forme de pouvoir en avant pour négocier des avantages personnels sous peine de quitter l’entreprise.

2. La mobilisation des ressources et compétences

L’entreprise dispose d’un ensemble de ressources qui lui permettent de fonctionner. Ces ressources peuvent être classées en deux catégories :

	Définition	Exemple
Les ressources tangibles	Ce sont des ressources que l’on peut toucher (palpables) ou percevoir de manière évidente.	Les ressources financières, les ressources humaines (salariés et dirigeants), le matériel (bâtiments, machines…), etc.
Les ressources intangibles	Ce sont des ressources que l’on ne peut pas toucher (non palpables) et qui sont plus abstraites.	Les ressources technologiques (brevets, logiciels…), la marque, la réputation de l’entreprise, sa notoriété, les compétences de ses salariés, etc.

 

Les compétences sont pour l’entreprise des ressources qui émanent directement de ses ressources humaines. On distingue deux types de compétences.

	Définition
Les compétences individuelles	Ce sont l’ensemble des savoirs (connaissances), savoir-faire (expériences et maitrise d’une activité) et savoir-être (attitudes et comportements) mobilisables pour accomplir un objectif donné.
Les compétences collectives	Ce sont l’ensemble des compétences mises au service du collectif pour accroître la capacité de l’entreprise à maîtriser un processus de travail.

La mise en œuvre des compétences dans une entreprise entraîne un effet d’expérience. L’effet d’expérience, c’est le fait que le coût unitaire de production d’un produit diminue au fur et à mesure que les volumes augmentent, mais sans pour autant que cette diminution provienne d’une économie d’échelle.

L’effet d’expérience résulte donc :

- d’un effet d’apprentissage : on constate une amélioration de la productivité des salariés à force de répéter les tâches (ils deviennent de plus en plus habiles pour réaliser leur travail) ;

- d’une amélioration des processus : on constate une simplification des processus à force d’expérimenter.

3. Le management des ressources et compétences de l’entreprise

L’organisation des ressources suppose la prise de décision par les différents niveaux de management : au niveau opérationnel, tactique et stratégique.

	Management opérationnel	Management tactique	Management stratégique
Prises par	Les employés	Les managers	La direction
Effets	Décisions peu risquées et prises au quotidien pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Elles sont facilement réversibles.	Décisions relatives à la mise en œuvre des moyens. Elles sont réversibles, mais coûteuses.	Décisions rares et risquées qui engagent l’avenir de l’entreprise. Elles sont en général irréversibles.
Temporalité	Court terme	Moyen terme	Long terme
Exemple	Un salarié de grande distribution décide de modifier l’implantation de ses produits dans son rayon	Le directeur marketing décide d’envoyer 3 salariés en formation sur le marketing digital.	Un dirigeant décide de commercialiser ses produits à l’international.

 

Le dirigeant doit déterminer la structure la plus propice pour lui permettre d’assurer et de contrôler les activités. Traditionnellement, les entreprises optent pour des structures classiques :

- la structure entrepreneuriale où le dirigeant est au centre de la coordination des tâches. C’est une structure adaptée aux petites entreprises ;

- la structure fonctionnelle organisée par fonction (production, marketing, ressources humaines, comptabilité…) ;

- la structure divisionnelle organisée par division (Asie, Europe, Amérique, etc.) ;

- la structure matricielle qui combine fonction et division (un salariés peut par exemple travailler dans la production dans le secteur Europe).

 

Il existe aussi des structures plus flexibles permettant de s’adapter à l’environnement en perpétuelles mutations :

- la structure en réseau est composée d’une entreprise à la tête du réseau et d’une multitude d’autres entreprises dites partenaires qui œuvrent pour elle. Cette structure est généralement adoptée à la suite de choix d’externalisation d’une entreprise qui souhaite se débarrasser de certaines activités pour se concentrer sur ce qu’elle sait faire de mieux ;

- la structure par projet consiste pour l’entreprise à se structurer autour de projets. L’équipe formée autour d’un projet est composée de salariés aux compétences différentes et complémentaires (par exemple une personne spécialisée dans le marketing, un ingénieur, un designer…). Cette forme de structure favorise les échanges et permet d’innover. Elle est évolutive puisque lorsqu’un projet est achevé, l’équipe est dissoute et chaque membre va être greffé à un projet ou va être à l’origine d’un nouveau projet.

Au sein de la structure, l’entreprise met en place des mécanismes de coordination pour coordonner le travail. Le sociologue des organisations Henry Mintzberg en distingue six :

- l’ajustement mutuel : les salariés se coordonnent eux-mêmes en échangeant, sans formalités ;

- la supervision directe : un manager donne des ordres à plusieurs salariés, ces derniers suivent les instructions ;

- la standardisation des résultats : des objectifs sont formulés par la direction. Les salariés sont libres de s’organiser sans contrainte mais doivent atteindre les objectifs ;

- la standardisation des procédés : des règles de travail sont édictées et les salariés les suivent scrupuleusement ;

- la standardisation des qualifications : recrutement de salariés aux savoirs et compétences uniformes pour qu’ils se coordonnent d’eux-mêmes ;

- la standardisation des normes : le travail est dicté « culturellement » par l’existence de croyances partagées.

Les managers ont un rôle opérationnel visant à gérer les ressources humaines au quotidien. Le psychologue américain Rensis Likert distingue quatre styles de direction :

- le style autoritaire : le manager fonde son action sur la crainte et donne des ordres qui doivent être respectés. La communication est à sens unique ;

- le style paternaliste : le manager fonde son action sur la sanction et la récompense, il est strict mais proche de ses collaborateurs ;

- le style consultatif : le manager écoute ses subordonnés avant de prendre des décisions, mais ces derniers ont peu d’influence ;

- le style participatif : les subordonnés participent à la prise de décision. La coopération est de mise et l’information circule librement.

Il n’existe pas de meilleur style de direction. Néanmoins, certains sont plus adaptés à certains contextes (à l’environnement, à la culture d’entreprise, à la personnalité du dirigeant, etc.).