100420-01-by-02-barou-gestion-previsionnelle-des-emplois-et-competences.1083.245 from TVDMA on Vimeo.
1. Analyser la gestion des compétences dans l’entreprise
A. Les enjeux pour l’entreprise
La
gestion des compétences se définit comme une démarche qui intègre la
conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d'action
cohérents visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins et
les ressources humaines de l'entreprise en termes d'effectifs et de compétences.
Pour l’entreprise, il s’agit avant tout de développer
les ressources permettant la mise en œuvre de la stratégie. Bien gérer les
compétences peut permettre de construire un avantage concurrentiel notable (le
savoir-faire peut par exemple permettre de se différencier de la concurrence)
et de guider le développement de l'activité (centrer les compétences sur un DAS
précis dans une logique de spécialisation par exemple).
Les salariés y trouvent également un intérêt :
la prise en compte de leurs compétences est une forme de reconnaissance de leur
travail et de leur implication, et leur offre en outre des perspectives
d’évolution professionnelle.
B. Les différentes dimensions de la gestion des
compétences
La gestion des compétences recouvre deux dimensions
complémentaires :
-
une dimension quantitative : elle
correspond à la gestion des
emplois qui passe par un ajustement des effectifs ;
-
une dimension qualitative : elle correspond
à la gestion des compétences et des qualifications.
2. Comprendre la mise en œuvre de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) dans l’entreprise
A. La démarche et les outils de la GEPP
La GEPP est une démarche de gestion des compétences.
Elle permet :
-
d'anticiper les évolutions à venir
(environnement, orientations stratégiques) ;
-
de mettre en place un suivi des compétences,
abordées en tant que ressources ;
-
de prioriser les mesures à mettre en place
(emplois sensibles, stratégiques).
De nombreux outils d’analyse peuvent être mobilisés
afin de mener à bien une telle démarche.
·
Des outils permettant une approche collective de
la GEPP
-
la pyramide des âges : c’est un outil qui
permet une approche collective des compétences (au niveau de l’entreprise ou de
la branche professionnelle). Il permet d’assurer un équilibre de long terme en
assurant le renouvellement des compétences ;
-
la cartographie des postes : elle permet
d’identifier les postes et les compétences qui y sont associées, etc.
·
Des outils permettant une approche individuelle
de la GEPP
-
le bilan individuel de compétences : il
permet de faire le point sur les qualifications du salarié et sur ses
évolutions possibles (compétences, poste, carrière) ;
-
l’entretien annuel d’évaluation : c’est un
outil qui permet de faire le point sur des situations individuelles. Il permet
de mettre en place des actions individuelles de formation (renforcement et/ou
développement des compétences) et de fidéliser le personnel (perspectives d’évolution),
etc.
B. Les actions qui en découlent
Combler les écarts entre la situation actuelle et la
situation souhaitée nécessite des politiques d’ajustement qui se traduisent par
des plans d’action. Ces derniers peuvent être :
·
des
ajustements internes :
-
des
plans de formation (stages, démarches de qualification (VAE), etc.),
-
des
plans de mobilité interne,
-
des
promotions (dans le cadre de la gestion des carrières), etc. ;
·
des
ajustements externes :
-
des
recrutements,
-
des
accords de partenariat (mobilité externe, sous-traitance…), etc.
3. Identifier les limites de la GEPP pour l’entreprise
A. La difficulté à appréhender les environnements
instables
La GEPP (horizon de long terme) est difficile à
développer dans les firmes qui opèrent sur des marchés instables, car ces
derniers demandent une grande réactivité. Le temps que la décision soit prise
puis mise en œuvre, le risque que la situation ait changé est réel. Le temps de
la GEPP (temps long) n’est pas la plupart du temps celui des marchés (temps court).
B. La nécessité de prendre en compte de nouvelles
attentes
Les organisations doivent relever un nouveau défi en
matière de ressources humaines : faire cohabiter en leur sein quatre
générations de travailleurs. Les millenials
bousculent les codes de l’entreprise : ambitieux, technophiles, pressés, ils accordent une plus grande valeur que leurs aînés aux
aspects communautaires et sociaux de leur vie et apprécient le changement.
La gestion des talents est un second défi à relever. Selon
Cécile Dejoux, un talent correspond à « une combinaison rare de
compétences rares qui peuvent être décelées chez tous les
collaborateurs ». Deux problèmes se présentent en matière de gestion
des talents :
-
le repérage des candidats potentiels n’est pas
simple ; il est bien plus difficile d’anticiper et de se projeter sur les
compétences futures des salariés (comment vont-ils évoluer) que d’évaluer des
qualifications à partir de diplômes ;
-
la gestion des talents amène à individualiser la
gestion des compétences (tous les salariés sont différents) et certaines
tensions peuvent survenir (certains salariés peuvent se sentir moins écoutés
que d’autres).
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire