1. Analyser les stratégies de domaine des entreprises
A. Le choix de la différenciation de l’offre
On distingue généralement trois types de stratégies
concurrentielles, autrement appelées stratégies génériques ou stratégies de
domaine.
La stratégie de différenciation consiste à créer un
différentiel de valeur, le plus fréquemment par sophistication. Cela signifie
que les prestations offertes par l’entreprise justifient un prix plus élevé. Pour
Michael Porter, la différenciation hors coût « vise à créer quelque chose
qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur ». Cette
différenciation peut porter sur l’image de marque du produit, sur une
innovation de produit ou de distribution, une innovation organisationnelle…
B. Le choix de la compression des coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à
proposer une offre comparable à ses concurrents, mais à un prix nettement
inférieur. Cette stratégie repose sur la maîtrise de sources d’avantage
concurrentiel :
-
l’expérience permet de bien appréhender le
marché sur lequel l’entreprise intervient et favorise ainsi la diminution des
coûts ;
-
la taille critique permet de réaliser des économies
d’échelle, c’est-à-dire une diminution du coût unitaire de production liée à la
fabrication de quantités plus importantes.
La stratégie de focalisation consiste à choisir
d’orienter son activité sur une niche que les grandes entreprises ne pénètrent
généralement pas tant les coûts sont trop importants et tant il serait
difficile de les amortir sur un espace si petit. L’entreprise ne s’adresse
alors qu’à une cible de consommateur étroite ou sur une zone géographique
limitée. Elle développe alors une stratégie de différenciation ou une stratégie
de domination sur cette niche.
2. Identifier les choix stratégiques globaux de l’entreprise
A. Les choix liés à l’implantation de l’entreprise
La spécialisation consiste à concentrer
l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement
d’un seul métier. En mai 2018, les actionnaires qataris du groupe
Lagardère ont demandé à Arnaud Lagardère de se spécialiser sur les deux
principaux domaines d’activité du groupe, à savoir l’édition et le travel
retail (activités commerciales exercées dans des lieux de transport,
notamment les gares et les aéroports) au détriment des médias et du sport.
Cette volonté de l’actionnariat va probablement se matérialiser par un
recentrage sur ces activités.
La diversification vise, au contraire, à développer
plusieurs métiers de manière conjointe. Le cas du groupe Bouygues illustre bien
ce choix stratégique. En effet, le groupe est à la fois présent sur le secteur
des BTP (Bouygues construction, Colas, Bouygues Immobilier), mais aussi sur le
secteur des médias avec TF1 et sur celui de la téléphonie mobile avec Bouygues
Telecom.
A. Les choix liés à la filière de l’entreprise
L’externalisation
consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité
que l’on ne juge plus stratégique. Par exemple, la plupart des entreprises
externalisent aujourd’hui leur comptabilité. De même, les constructeurs
automobiles travaillent en collaboration avec de nombreux équipementiers.
L’intégration
consiste, au contraire, à étendre le périmètre d’action de l’entreprise en
amont ou en aval de sa filière. Autrement dit, l’entreprise décidera de gérer
ses approvisionnements de matières ou son circuit de distribution afin d’entrer
en contact direct avec ses clients.
3. Appréhender les voies du développement stratégique
de l’entreprise
A. Le choix de l’internationalisation
L’entreprise peut choisir d’adopter une stratégie de
diversification géographique afin de pénétrer de nouveaux marchés dans des pays
différents. L’entreprise peut alors opter pour différentes voies :
-
l’exportation, qui consiste à expédier les
produits de l’entreprise à l’étranger sans que cela n’implique d’implantation
d’unités de production ;
-
l’internationalisation directe, qui consiste à
ouvrir des filiales à l’étranger afin de relayer la production. L’entreprise
est alors directement implantée dans le pays dans lequel elle souhaite
intervenir ;
-
l’internationalisation contractuelle, qui
consiste à pénétrer un marché étranger en établissant des contrats avec des
acteurs locaux. Il peut s’agir d’une cession de licence, d’un contrat de
franchise (McDonald’s), voire du développement d’une coentreprise, également
appelée joint-venture. La joint-venture est l’association de deux entreprises
dans l’objectif de développer un produit commun. Cette pratique est courante
lorsqu’une entreprise souhaite se développer dans un pays à fort risque
politique, ou qui ne permet pas l’investissement direct majoritaire étranger
(Inde ou Chine).
L’internationalisation permet à l’entreprise
l’accession à de nouveaux marchés, ce qui peut représenter de nouveaux
débouchés pour la production. De même, l’organisation peut également profiter
de conditions favorables présentes dans le pays d’implantation : fiscalité
avantageuse, réglementation plus souple… Enfin, cela peut favoriser la
diminution des coûts, notamment lorsque l’entreprise s’implante dans un pays où
le coût de la main-d’œuvre est moins élevé.
Toutefois, la stratégie d’internationalisation comporte
également des risques. L’entreprise peut être confrontée à des difficultés
d’adaptation des produits aux différents marchés. L’éloignement géographique et
culturel du pays d’origine peut nuire à la commercialisation des produits.
Enfin, le risque peut être plus important : risque commercial, risque lié
à la monnaie du pays, risque culturel…
B. Le choix de la croissance
Lorsque l’entreprise désire s’agrandir, différentes
possibilités s’offrent à elle.
·
Elle peut grandir en prenant le contrôle total
ou partiel d’une autre. Cette croissance externe peut s’effectuer par
différentes stratégies détaillées ci-dessous :
|
Type |
Définition |
Illustration |
|
Fusion |
Deux entreprises s’associent pour n’en former qu’une
seule. |
Le cas du groupe Fnac-Darty issu de la fusion de la
Fnac et de Darty illustre cette stratégie. |
|
Absorption |
Une entreprise prend le contrôle d’une autre
entraînant sa disparition. |
En 2012, l’enseigne Boulanger a racheté l’entreprise
Saturn conduisant à la disparition de cette dernière. |
|
Prise de participation |
Une entreprise achète une partie du capital d’une
autre. |
C’est le cas du groupe Danone qui est entré dans le
capital de l’entreprise Michel et Augustin en achetant 40 % de ce
dernier en juin 2016. |
·
La croissance organique, ou croissance interne, consiste,
pour une entreprise, à accroître elle-même sa capacité de production par
l’acquisition de machines, le recrutement de nouveaux membres…
·
L’entreprise peut également décider de partager
des ressources ou des activités avec une autre dans le but de mener à bien une
stratégie commune. On parle alors de croissance conjointe. Parmi les
différentes formes de collaboration, on distingue l’alliance, où deux
entreprises concurrentes travaillent ensemble, du partenariat, où les
entreprises ne sont pas concurrentes.
|
|
Avantages |
Inconvénients |
|
Croissance interne |
· Augmentation
des parts de marché · Synonyme
de bonne santé de l’entreprise permettant de véhiculer une bonne image en
interne comme en externe · L’évolution
de la structure est lente, ce qui favorise le changement |
· Processus
particulièrement lent à mettre en place · Démarche
pouvant déboucher sur une lenteur du processus d’innovation nuisant à la
compétitivité de l’entreprise |
|
Croissance externe |
· Développement
rapide de l’entreprise · Présence
de synergies liée au rapprochement d’entreprises complémentaires · Favorise
l’atteinte de la taille critique, réduisant ainsi la concurrence sur le
marché · Favorise
l’implantation rapide sur un nouveau marché |
· Processus
coûteux pour l’entreprise qui achète · Risque
d'un phénomène de résistance au changement de la part des salariés |
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